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健康経営コラム

目標設定と評価・改善#28


健康経営コラムの中では、#8から前回の#27までにわたって健康経営の実践のポイントをご紹介してきました。

今回は、それらの取り組みができているかどうかを評価、改善、実現につなげるのに不可欠な目標設定です。

健康経営優良法人2021(中小規模法人部門)では「健康課題に基づいた具体的目標の設定」(旧項目名:健康増進・過重労働防止に向けた具体的目標の設定)という項目であり、認定要件の必須項目となっています。

目次

評価・改善の重要性

企業が自社の業績評価をするのと同様に、健康経営の取り組みでも評価を行い、その評価にしたがってさらによい成果が得られるように改善活動を継続的に実施することは大変重要なことです。

通常の事業の活動では、売上や営業利益率、顧客獲得率や満足度等、何かしら事業活動の指標となる評価指標(KPI=Key Performance Indicator)を設定した上で、事業の到達目標も設定し、評価指標のデータをもとに事業を評価し、事業パフォーマンスの改善につなげていく活動を行っていると思います。

健康経営の取り組みにおいても、「目標」を立て、それを達成するための「計画」を立案することが必要となります。さらに、他の事業と同様に、計画(
(Plan)立案後は、実行(Do)し、評価(Check)を行い、その評価結果にしたがって、さらに良い成果が得られるように改善(Aciton)していくPDCAサイクルを継続的に行うことが重要になります。

健康経営の評価

1.評価指標の設定

健康経営の成果とは何でしょうか。

従業員や被扶養者等の健康管理が経営課題として設定されている場合、この健康課題の解決が成果になります。つまり、この経営課題が解決された状態が目指すゴールになります。このゴールのイメージをより明確にして、従業員等と共有するためにビジョンを策定するのもいいかもしれません。

一般的に、経営理念や経営課題からのゴールやゴールイメージは定性的な概念になることが多いので、この定性的なゴールに対して定量可能な目標の設定や評価指標の選定を行う必要があります。

例えば、健康経営の取り組みが「がん検診の受診率の向上」であれば簡単に数字指標にできますが、「ヘルスリテラシーの向上」だと、どう評価していいか悩みどころです。

<評価指標を決める上での要件項目>
①経営課題解決につながる指標である
②改善可能である
③数字で評価できる
④評価が難しくない

定性的な課題であれば、数字でできたかできなかったかを評価できるように指標を設定しましょう。

2.目標値の設定

評価指標が決まったら、次はその指標をどのようにしたいのかの目標の設定をします。設定した指標ごとにすべて目標を設定します。指標ごとに指標固有の特徴があるので画一的なことは言えませんが、多くの指標で共通となるポイントは以下の通りです。

①経営者と目標設定を共有する
②最終目標達成に向けたステップごとに目標値を設定する
③改善の期待度に沿った適切な目標を設定する
④医療専門職等の専門職の見解を考慮する

①~③は通常の事業目標と同じで、単年度だけでなく、中長期目標も決めておくと目標が達成しやすくなります。

④は健康経営絵特有なものです。医学的・保健学的な視点が反映されていないと目標設定を適切に行うことはできません。不適切な目標にならないよう、目標設定時に産業保健スタッフや医療専門職、保険者に協力してもらうことが必要です。

3.計画立案と健康づくりの実践

目標が設定できたら、実施(責任)主体及び期限を定めた上で達成に向けて計画立案し、具体的な取り組みを実践していきます。

健康経営においては、まずは経営者が社内外に向けて「健康宣言」を行い、取り組み対する目標を設定し、それを達成するための計画を立て、実践していきます。

目標が「従業員の健康診断受診率100%」なら、たとえば、取り組みとして「定期健康診断の1か月前に総務部が健康診断の受診を推進するためのポスターを掲示する」という計画を立案し、その計画に対して実践していきます。

また、初めて健康経営を実践する場合は、できることから始める「スモールチェンジ」活動を推進していくことも効果的です。

4.評価・分析

具体的な取り組みの実践後は、その活動の結果評価を行います。従業員の参加状況や実施状況はどうだったのか、取り組みを実施する意義やしくみが理解されているのかなどを評価・分析します。

たとえば、具体的な取り組みとして、階段使用のすすめや社内ストレッチの奨励、自動販売機飲料の入れ替え、食堂等でのバランスメニューの提供などでは、体重や血圧の数値の変化等を数値化・見える化することで評価もしやすくなります。

また、目標に到達していれば、次の目標に向けて取り組みを継続・進化・深化させていきます。たとえば、「従業員の健康診断受診率100%」が達成できたなら、次は「要再検査の受診率も100%」へと、ステップアップさせていきます。

目標に到達していなければ、何が目標到達を阻害したのかの分析を行いますが、分析には多くの視点が必要になります。医学的な知識や保健的な視点も必要になりますので、産業保健スタッフや保険者と連携して分析するとよいでしょう。

活動の改善

評価・分析の後に必要となってくるのは、改善です。評価・分析がしっかりとできていれば、何を改善すべきかが明確に見えているはずですので、それらの項目の改善点を次の活動の施策に反映されて実施します。この改善活動も、通常の事業での改善活動と同じです。

ただし、健康経営の改善活動で注意が必要なのは、従業員の意識を変えるということにはある程度時間がかかるということです。たとえば、健康診断の受診勧奨に関しては、担当者が従業員に口うるさく言うだけで実現するものではありません。経営者自らも、従業員が集まる場で、健康診断受診が自身の健康を守ることの重要性を説き、それが組織の活性化・生産性の向上、果ては業績向上・企業価値の向上につながることを知ってもらうことも大切となります。

改善をしない事業は存続できないのと同様、改善活動に終わりがないということも含めて、この改善活動をルーチン作業化させる社内体制の構築が、経営者にとっての一番の仕事といっても過言ではないでしょう。

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